一直以来，不仅是白酒经销商，很多其他的品牌经销商也会面临压货问题。随着生意规模的扩大，压货的数量也会增加。许多经销商都认为，要想提高销售额、开展更多的业务，就必须接受压货，这是一个环环相扣的过程。无论是对酒厂还是终端市场，都不能出现任何差错，稍有疏忽就可能导致资金链断裂，从而不得不开始清货。
其中一个经销商名叫老高，他是A品牌的经销商。在外人看来，他拥有一处位于省会中心地带的数千平方米大院，前面是四层办公楼，后面是大型仓库，还有近百辆车和200多人的团队，生意规模可谓相当大、相当豪华。
然而，事实上，老高从这个品牌身上获得的利润年年下降。他正面临着一个普遍存在的难题：尽管销售额有所增长，但也时常亏损。从去年开始，老高被"绑架"了：因为促销费用是由他自己垫付的，所以为了赚回费用并覆盖开支，他被迫压货。
新品尚未被接受，又有一大堆库存要处理。厂家对经销商的进货活跃度和环比增长率进行考核，限定了经销商每月的进货次数和单次进货量，如果未完成计划，就会进行强制配货。
今年以来，品牌对经销商的压货越来越严重，老高的任务年年增加，投入成本也不断上升。在无法忍受利润侵蚀和库存压力的政策下，老高最终选择了退出。
老高只是众多经销商中的一个缩影，这个问题不仅仅发生在他一个人身上。那么，面对大品牌的压货式高压，经销商该如何拯救利润呢？
首先，经销商需要有品牌组合的概念。要了解哪些品牌表面光鲜、但实际利润薄弱，甚至以损害自身和渠道利润为代价来获得增长；同时也要了解哪些品牌的品质和利润都不错。在此基础上，还要考虑品牌内部产品组合的定位构建，即哪些是主打产品，哪些是高毛利产品，哪些是针对特定市场的产品。
其次，经销商需要有优质的经营结构思想，对自己代理的品牌和产品进行梳理，明确产品的定位、组合和层次，确定适合自己的品牌和产品组合。
最后，经销商需要接受产品更新，提高产品组合的盈利水平，增强抗风险能力。只有通过多元化设计，才能有效应对厂家侵蚀利润的潜在风险。
