酒水饮料行业消费者数字化破局“关键场景”拆解。
01传统线下渠道的依赖性与受限性放眼零售业，酒水饮料行业在推进BC一体化这块的起步很早。
从开盖有礼到一物一码……整个追踪体系很成熟。但一涉及到消费者运营的数字化转型，作为源头的品牌及零售企业想触达运营末端的消费者，就犯了难，因为隔了一长串中间商：经销商、分销商、批发商和终端……而这种线下“F2B2b2C传统分销渠道”才是当下酒水饮料行业主流的渠道模式。
为什么？消费者的饮用需求决定场消费场景。
即时性消费是酒水饮料行业线下场景的主流购买行为：渴了，拐进便利店买一瓶水；聚会时，直接从烧烤摊或者附近烟酒超市拎一打啤酒……这类由便利店、夫妻老婆店等构成的传统渠道实体零售模式，正是酒水饮料行业线下消费者运营的三大主流模式之一，特点是即时性消费为主。
相对的，以计划性消费者为主的则是KA卖场及平台型电商模式。但无论是出于即时性或计划性，消费者的线下选品行为都存在极大的随机性，往往大部分的消费选择也是到店后才发生的，这也导致了酒水饮料行业很难围绕用户全生命周期做运营，不确定性太大。
于是，另一大主流模式出现了，社交网络平台，通过内容引流，引导冲动消费是其一大特点。而它们也是酒水饮料行业当前阶段唯一能做DTC的渠道。
现实是，线下渠道依然占据着传统酒水饮料品牌及零售企业85%-90%的渠道份额，“线下为王”仍是这个行业颠不破的铁律。品牌无法在线下做DTC，因为线下F2B2b2C传统分销渠道的层级做得太深，其间的关系网盘根错节，中间渗透的大量“人情”无法简单以系统管理取代。
所以，作为源头的品牌及零售企业要触达运营末端的消费者，只有一条路径：必须和经销商一起，帮经销商做，协同共创。不去动他们的“奶酪”（用户），而是补给他们来自品牌的“流量”。
思考题：为什么这些经分销商会愿意和品牌一起做？
现状是，随着新零售业态的不断涌现，传统终端的服务半径正不断缩小，由于运营能力的缺失，流量正成为终端除成本以外面临的又一大生存难题。
反作用是，终端流量不足导致囤货增加，妨碍了终端的进货积极性，进而又影响到经-分-批等中间商的利益。而经-分-批等中间商虽然能接触到消费者数据，但由于因为缺少消费者运营理念、系统和工具的支持，导致C端运营能力不足，对终端流量困局由心而无力。
利之所趋，无往不利。消费者运营BC一体化就是品牌以流量赋能终端，解决动销问题，反向解决经-分-批中间商的供应链效率问题，这就是获得其支持的筹码。
由于消费者认可的是消费的“品牌”，而不是消费的“场”，因此，通过品牌价值去推动终端转化的思路不仅可行，且将在终端布局趋近饱和、传统渠道增长乏力的当下，成为品牌的第二增长线。当然，这需要经销商的配合。
如何争取经销商的支持？品牌与经销商共同承担成本，在不损害经销利益的前提下，帮他们达成需求、解决问题、提升能力。
其中，品牌需要通过构建完整的交付链路，让终端能明确感知到品牌对其的流量赋能，从而形成和品牌命运共同体意识，提升其对消费者运营BC一体化落地的配合度。
怎么做？推荐以下四个抓手：1、终端流量管理，给到终端的流量可溯源到品牌的具体活动；2、活动及物料管理；3、权益与核销管理；4、导购与绩效管理。
02行业巨头们的数字化转型的战略与实践给到终端的流量是品牌推行消费者运营BC一体化的承诺，因此稳定的流量和成熟的流量转化机制至关重要。
当前酒水饮料行业在消费者营销BC一体化这块仍处于试验阶段，以下巨头们的实践或可借鉴：
第一个案例来自某酒水饮料集团，亮点是自建流量池、赋能旗下不同事业部。
一物一码是酒水饮料常见的引流方式，但其场景局限性很强，尤其是该集团旗下的葡萄酒、洋酒/烈酒品类，饮用场景决定了消费者不可能参与揭盖扫码。与此同时，一物一码的链路发生在消费者到店消费后，在消费者已经满足了即时性需求的情况下，为了扫码活动而二次消费的可能性不高。因此“消费场”可以布在线下，但“活动场”必须前置。
怎么做？发力EC渠道，打通线上所有消费者触点，实现全渠道消费者沉淀及统一管理、运营，搭建集团私域流量池。
逻辑是，取之于民，用之于民。这个整合集团资源汇集的集团私域流量池，盘活后又将反哺于各事业部，带动业务的整体成长。
怎么反哺？举个例子，A发B核。
该集团在线上公域平台、包括私域中，通过品宣、发券的方式进行引流，消费者领券后，可就近在线下便利店核销。其中，这个A发B核的动作，就能让终端确定这是来自品牌的流量赋能。
第二个案例来自于某啤酒品牌。亮点是BC联动，发力品牌活动，活动效果较同期同类活动明显提升，仅会员量就增长了60%。
怎么做的？该品牌策划了一场世界杯竞猜活动。一方面，通过广告投放、线上话题营销、异业合作等形式进行C端宣贯，另一方面由业务代表动员线下，引导店主在B端小程序报名活动，领取进货补贴等活动奖励，参与物料铺设及主动引导等。
C端消费者通过扫码线上、线下广告物料、参加线上竞猜，猜中就可在线领取1元购礼券，并在线下核销。
第三个案例来自某国际饮料巨头。他们遇到的难点是，由于经销商本身具备较强的数据化基础，品牌无法直接管控消费者。在这种情况下，该品牌选择的BC一体化切入点就很有意思。
该品牌有强大的品牌号召力，在中国的核心策略就是，利用数字化升级传统营销，提升品牌连接消费者能力；利用粉丝经济，建立客户的信任感和品牌口碑，持续占领消费者心智。
通过这些已有的品牌价值和数字化触点，品牌就可以设计抽奖、权益裂变等多样化玩法，引导消费者参与问卷调研，不断丰富消费者互动标签、积累消费者互动数据。在品牌数据部门的运营下，这些数据成为了消费者洞察的有力抓手。
洞察什么？人群偏好，包括场景偏好、口味偏好、渠道偏好等。品牌以“人”为核心，横向挖掘消费者数据价值，搭建消费者数据知识体系，共享给经销商，可用作产品、策略、运营分析等的参考，如提供新品推广链路设计建议：什么口味适合在什么渠道、用哪位KOL做推广等，这也是品牌和经销商共赢共创的方式。
复习下，品牌如何争取经销商对消费者运营BC一体化的支持？与经销商共同承担成本，在不损害经销利益的前提下，帮他们达成需求、解决问题、提升能力。
03数字化破圈两点建议不同品牌的顶层设计、经销商关系、数字化程度不同，玩法不同。珠玉在前，仅供参考，具体品牌该如何实现消费者的数字化破圈呢？
我们的建议是：线上线下差异化运营，可从私域的定位作为出发点，逐步探索。
酒水饮料行业线上、线下消费者需求的巨大差异，决定了其在BC一体化过程中不宜盲目追求“全渠道消费者融合”，无论是整体数据的真实性偏差，还是场景应用的难度，都不可小觑。
所以第一个建议是：线上线下差异化发展。
线上保持现有发展规划，即EC全渠道打通，实现线上渠道会员权益体验一体化，优化与丰富私域玩法，深化私域精细化运营，提升公转私流转承接与活跃度培养；规划会员体系及会员权益体系规则，提升单客价值贡献度。也就是品牌做存量的常规逻辑。
目的是，建立并扩大品牌的私域流量池，打磨出适合品牌的流量承接模式。它们奠定了BC联动的基础，是BC一体化中提升终端动销增量的有效流量保障。
什么是有效流量的标准？可采集、可识别、可分析、可运营。因此，在线下，无论是通过一物一码或A发B核或导购引导，品牌都要想法设法让消费者注册，因为会员是品牌唯一的、可合规运营的流量。
如前所述，消费者的消费心智最终归属于品牌，品牌可以利用品牌影响力，通过策划品牌级活动深化产品使用场景，影响消费者购买决策,通过权益的方式引导消费者到终端门店核销，用品牌的粉丝提升终端的动销增量。
在这个过程中，品牌要尤其注意线下业务的数据化。通过跟踪市场宣传、活动培育（浏览、报名、签到、核销、裂变）、终端核销的全链路，沉淀消费者人群、活动偏好与活动转化等数据，进而优化线下及私域活动管理。
需要强调的是，酒水饮料行业的BC一体化目前仍在探索阶段，不宜贪多贪全。
所以，第二个建议是，以私域的定位为出发点，先构建品牌的私域流量池、通过活动或系统的方式不断调优终端引流效果，追踪并回收全链路数据，形成数据闭环，逐步探索，择优全面推进，最终实现品牌和经销商之间的数据一体化。
酒水饮料行业BC一体化的链路可能很长，数据一体化，然后是营运一体化、经营一体化，这是解题步骤，每一步都需要脚踏实地走。为什么先是数据一体化，因为数据赋能营运。
写在最后消费者饮用需求的场景与特性，决定了传统酒水饮料行业的数字化转型不会突然出现颠覆性行业创新，没有捷径，只有一条路：和经销商一起，帮经销商做，协同共创。
BC一体化之所以是酒水饮料行业消费者数字化转型的最佳答案，因为它可行。品牌有诉求，经销商有刚需，品牌与经销商共同承担成本，在不损害经销利益的前提下，帮他们达成需求、解决问题、提升能力。
经销商利益是什么？已有的流量（用户）。需求是什么，获得更多的流量，以此提升终端动销的增量，终端有生意，才有进货的动力，而供应链效率直接关系经销商的利益。
BC一体化就是品牌以流量赋能终端动销增量、反向提升供应链效率、形成良性循环。这条路之所以行得通，是因为品牌有能力。消费者认的是消费的“品牌”而不是消费的“场”，品牌可以利用品牌价值构建私域流量池，而品牌流量是BC一体化的核心和基础。
但这条路可能很长，建议品牌参考“数据一体化→营运一体化→经营一体化”的解题步骤，过程中思考能带给B端伙伴的价值，用积极提供价值的方式撬动经销商配合的积极性，逐步探索适合品牌自身情况的玩法。
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